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Les services administratifs publics : en route vers l’excellence!

Par Mielabelo

 

En mars 2014, Mielabelo a mené une étude auprès des villes et communes de la fédération Wallonie-Bruxelles. Cette étude avait pour objectif principal d’analyser les problématiques de fonctionnement de nos villes et communes et d’en dégager des pistes d’amélioration. Voici nos conclusions...

 

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booksLors de cette étude, Mielabelo a sollicité 166 communes wallonnes et 19 communes bruxelloises. Au total, 50 communes ont participé à l’enquête.

Idéalement, nous aurions souhaité interroger les acteurs opérationnels au sein des communes. Cela aurait permis à l’analyse de gagner en pertinence, mais elle se serait également drastiquement complexifiée. Il a alors été décidé de ne mettre à contribution que les directeurs généraux et directeurs financiers de chaque commune. Dans ce contexte, l’objectif était de fournir une vision managériale du fonctionnement du service. 

Différentes thématiques ont été abordées :

• La place de l’agent au sein de son administration et son évolution,
• L’organisation du département et la communication au sein des équipes,
• Le mode de fonctionnement et les outils utilisés.

Les paragraphes suivants détaillent les points d’amélioration constatés.

 

 

1. La place de l’agent
• Le suivi
Environ un tiers des personnes interrogées estime que la performance des agents n’est pas assez suivie. Les difficultés rencontrées sur le terrain ne sont, dès lors, pas toujours remontées vers la hiérarchie. Les trois quarts des répondants ont aussi estimé que leur administration communale n’évalue pas ou pas assez la satisfaction des usagers de manière générale.
• L’évolution
La moitié des répondants pense qu’elle n’a pas la possibilité d’évoluer dans sa carrière. Par contre, le personnel est épaulé en termes de développement de compétences et de formation à la tâche. Les agents sont néanmoins « bloqués » dans une carrière avec une probabilité faible de gravir les échelons. Cet état de fait risque de conduire ainsi à une démotivation graduelle dans la fonction exercée.

 

2. L’organisation du département
Les responsables ressentent une bonne organisation de leurs services en termes:


• D’échange d’information au sein du département et entre collègues,
• De compréhension des tâches et des rôles,
• De gestion des priorités.


Les activités ont néanmoins tendance à être cloisonnées. Les responsables des départements ont une vision claire de la chaîne de valeur; elle manque parfois aux agents.


Plus de la moitié des répondants estime qu’il est difficile de reprendre le travail d’un collègue en cas d’absence car:


• Il y a peu de budget pour prévoir du personnel de « back-up »,
• Le personnel n’est pas formé sur plusieurs postes.


Il existe ainsi des problèmes certains d’inefficience au niveau des attentes du travail des collègues et du manque de documentation – on apprend «sur le tas»!


Le personnel est également peu sollicité pour l’amélioration du fonctionnement. Par exemple, plus de 80% des répondants n’ont pas encore installé de boîtes à idées.


3. Le fonctionnement interne


Les entrées manuelles d’informations restent une gêne importante pour les collaborateurs communaux:


• Il n’y a pas encore assez de formulaires pour simplifier les tâches,
• Les bases de données ne sont pas toujours complètes.


Des travaux de vérification sont dès lors requis pour être certain de la pertinence et de l’exactitude de l’information.


Plus de la moitié des répondants n’utilise pas de plateformes mutualisées qui permettraient un meilleur partage des informations au sein des villes et communes, mais aussi entre elles et avec l’Administration Régionale. Moins de la moitié des communes utilise des tableaux de bord opérationnels.


Les responsables ne notent pas de double encodages intempestifs ni de traitements manuels de l’information, même si les encodages manuels sont encore fréquents. De plus, le partage des données, automatique et en temps réel, n’est pas encore présent au sein de toutes les administrations.

 

En conclusion
La commune type, vue des responsables de départements et avec toutes les réserves liées à l’échantillon, se présenterait de la manière suivante:

Conclusion

Les grandes zones d’amélioration sont résumées ci-dessous.

ccl

Mielabelo a également conduit une analyse d’amélioration de haut niveau sur base d’une approche LEAN.

Les résultats en sont donnés ci-dessous en termes d’impact sur la résolution de la problématique et de priorité des causes racines.  La grosseur des bulles est directement proportionnelle à la facilité à faire, estimée a priori.

 

ccl

 

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Last modified on Tuesday, 17 June 2014 09:10

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