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La conduite du changement, un projet en soi qui n’en est pas seulement un…

 

Par Philippe Lastrayoli

 

Il existe une abondante littérature sur la conduite du changement et sa nécessité, abondance qui exprime un consensus sur son importance pour la réussite globale des projets d’entreprise qu’elle doit accompagner.

Malgré cet apparent consensus, la conduite du changement reste trop souvent le parent pauvre des chantiers du projet et échoue à assurer une transition sereine vers le nouvel état visé.

Et ce en raison le  plus souvent d’une approche globale axée « changement d’outil », la conduite du changement se résumant habituellement à l’acquisition par les acteurs des savoirs techniques correspondants.

Mielabelo recommande de mettre l’accent sur une vision orientée « recherche de valeur ajoutée et ajustement des différents composants de l’entreprises».

Pour plus de lisibilité, vous pouvez consulter ou enregistrer ce white paper en PDF par ici.  

Constats et causes d’une conduite du changement mal comprise

Dans les faits, la conduite du changement reste trop souvent quelque chose qui est fait « dans l’hypothèse improbable où il resterait un peu de temps après avoir fait les choses importantes » à savoir implémenter la nouvelle solution technique.

Les grands principes admis de la conduite du changement que sont la recherche d’adhésion ou la communication sont donc négligés, en particulier pour le premier, généralement assimilé au second et non traité de manière indépendante.

Et même si la direction projet a conscience de son importance, elle arrive rarement à aller au-delà de la dimension « mise à niveau technique des équipes », effectuée au moment où l’outil technique commence à « sortir tout chaud du four » et qu’il s’agit de former les utilisateurs.

Utilisateurs qui auront parfois bien du mal dans les faits à retrouver à ce moment-là  les futurs avantages qui leur avaient été plus ou moins explicitement présentés.

Et malgré la mise à niveau technique, les organisations auront bien du mal à produire la valeur ajoutée espérée, de manière efficace et avec un minimum de souffrance, dans le nouveau référentiel.

Les raisons conduisant à cette situation sont au nombre de 2.

  1. Les projets de mise en œuvre d’outil sont souvent liés au départ à une opportunité technique (ou une contrainte), sur laquelle est alors plaquée plus ou moins artificiellement un enjeu de production de valeur ajoutée. Et qu’il suffit donc de « savoir se servir du futur outil pour générer de la valeur »
  2. Les organisations ont la croyance inconsciente que la conduite du changement reste au fond relativement superflu ou a minima « luxueux » : les ressources devront de toute façon utiliser les nouveaux outils mis à leur disposition donc l’alignement se fera mécaniquement !  

Cela génère donc une concentration des moyens et de l’attention sur la partie technique (vue comme centrale mais aussi plus facile à « projectiser ») et sur la formation technique associée.

Et ce au détriment des autres composants à mettre à niveau (culturel, organisationnelle et ressources) et à ce titre concernés par la « vraie » conduite du changement.

Or il est tout à fait possible de travailler d’une nouvelle façon, induite par un nouvel outil, sans jamais produire la valeur ajoutée ayant justifiée la mise en œuvre initiale.

De « correctement mal travailler » en quelque sorte.

Et c’est ce qui arrive parfois, dans une proportion variable selon les cas de figure : la valeur ajoutée n’est produite que dans un pourcentage restreint par rapport à l’attendu lors de l’utilisation des nouveaux outils par les ressources et organisations. Ce phénomène peut perdurer malgré la montée du niveau d’expérience, voire s’amplifier au fil du temps).

Cette réalité, en apparence paradoxale, de non-production de valeur en dépit de l’utilisation « techniquement correct » des outils, vient du fait qu’il ne faut pas uniquement préciser « comment on doit faire les choses», mais aussi « pourquoi on doit les faire de telle ou telle façon », les autres façons, aussi techniquement acceptables soient elles, ne générant pas forcément la valeur espérée.

Il n’est donc pas possible de se contenter de « former / informer » les gens du « comment ça marche » (auquel cas on pourrait envisager dans une certaine mesure de les laisser se débrouiller eux-mêmes) mais bien de les aider à comprendre « pourquoi ça doit marcher dans un sens et pas dans tous les autres possible ».

C’est aussi pour cette raison que l’adhésion doit être recherchée, la seule compréhension « de principe » par les ressources et organisations concernées ne suffisant à garantir que celles-ci réaliseront leurs nouvelles activités « de la façon attendue ».

Comment faire alors pour réussir sa conduite du changement, au-delà de l’inscription des grands principes dans le plan projet ?

Cadrer l’alignement de chaque composant et le suivre

Le projet doit être pensé comme la mise en œuvre des moyens d’atteinte d’une valeur ajoutée (ensemble de bénéfices futurs) par la mise en œuvre d’une nouvelle façon de faire (concernant outil, organisation, ressources, cultures et processus).

Il s’agit de ne pas hésiter à passer du temps à cadrer celui-ci en le découpant et précisant l’ensemble des produits à délivrer pour atteindre les bénéfices listés, l’organisation et les ressources « alignées » étant des produits au même titre que le potentiel future outil (le principe est d’ailleurs le même sans changement d’outil).

Isoler chaque produit et le suivre (en l’affinant et en le sous-découpant) tout au long du projet, en se concentrant à chaque phase sur la garantie de l’atteinte future des bénéfices et sur la traçabilité des exigences associées, oblige à se poser les bonnes questions sur les futurs produits « organisation », « ressources », « processus » et « culture », autant d’éléments qu’il faut faire évoluer et pour lesquels il faut définir les travaux permettant la transformation.

Générer du sens dès le départ, voire avant

Il ne suffit pas d’informer les ressources et organisations sur un ressenti « issu du haut » pour obtenir une adhésion, il faut le faire littéralement « émerger » de manière parallèle (partage effectif d’un enjeu commun), voire anticipative: un projet de changement important de production de valeur (et donc de la façon de fonctionner) dans une société devrait idéalement inclure dès la phase d’étude d’opportunité une partie de la conduite du changement.

Cette conduite du changement « pré-projet de mise en œuvre » visant à faire émerger, dans l’organisation concernée, la conscience de l’intérêt de produire la « nouvelle » valeur ajoutée (et à diminuer la souffrance associée à ne pas la produire) et à initier les bonnes conditions pour appréhender le futur projet de transformation (participation des ressources affectées, des populations concernées à termes, etc.).

Cela permettrait aussi de vérifier l’opportunité de lancer le projet : l’atteinte des bénéfices futurs étant liée à la capacité de l’organisation au sens large à adhérer au besoin de changement et à avoir envie changer pour ce faire, il n’est pas forcément opportun de lancer le projet si l’on constate que l’organisation (sa maturité relative et sa culture) n’est pas en mesure d’adhérer et donc de changer dans le contexte actuel.

Cela ne signifie évidemment pas que la situation peut devenir « immuablement bloquée », une transformation étant toujours possible, mais c’est à mettre en regard par rapport aux moyens et aux contraintes (délais notamment).

Conclusion

En l’absence de consensus réel et d’adhésion profonde sur l’intérêt et la nécessité du changement d’une part, et de chantier spécifique de modification de chaque composant d’autre part (y compris des choses aussi difficiles à faire évoluer que les aspects culturels), la garantie d’atteinte des bénéfices issue d’une transformation est une illusion.

Il faut donc, soit adapter en conséquence ses moyens pour organiser le changement, soit savoir différer ou recentrer le projet sur des bénéfices intermédiaires plus modestes mais plus atteignables en fonction de l’existant de l’entreprise.

 

Pour plus de lisibilité, vous pouvez consulter ou enregistrer ce white paper en PDF par ici. 

Last modified on Monday, 20 April 2015 08:00

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